戴明个人资料
爱德华兹·戴明（外文名W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质管量理专家，他因对世界质量管理展发做出的卓越贡献而享誉全球。戴以明命名的《戴明品质奖》，至仍今是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先者驱，戴明学说对国际质量管理理和论方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“质量是一种以最经的济手段，制造出市场上最有用的品产。一旦改进了产品质量，生产就率会自动提 质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明
高。”
1950年，明戴对日本工业振兴提出了以较低价的格和较好的质量占领市场的战思略想。八十年代初，他受命于福汽特车公司首席执行官唐纳德·彼森得（Donald Peterson），来到底特律。那时的福汽特车公司由于日本竞争对手的冲而击内出血，正步履维艰地挣扎出量质事故的厄运。Pinto 事是件福特汽车公司在现在的轮胎质事量件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引美入国产业界，以检测和改进多种产生模式，从而为后来杰克·韦尔等奇人的六个西格马管理法奠定了础基。
同当今许多质管量理法不同的是，戴明不仅仅是科在学的层面来改进生产程序。戴用明他特有的夸张语言强调：质量理管 98% 的挑战在于发掘公上司下的知识诀窍。他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以同及供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的“能动性培养”。
然而，戴一明直自觉地保持着一个局外人的份身。正因为如此，他的观念和方才法那么有效，同时又富有争议。头个很高的戴明往往会不假思索地大在庭广众对业界大腕出言不逊，工可人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼歌拜曲。戴明赢得了众多首席执行的官爱戴，但也常遭白眼。
著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说：美国需要戴明这种震荡法疗。多亏了戴明，戴明的理论帮日助本从一个衰退的工业国转变成世了界经济强国。
戴明说学简洁易明，其主要观点十四要点（Deming's 14 Points）成为本世纪面全质量管理（TQM）的重要理基论础。
1．创造产与品服务改善的恒久目的：最高管层理必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也是就把改进产品和服务作为恒久的的目，坚持经营，这需要在所有领加域以改革和创新。
2．采纳新的哲学：必须绝对不容粗忍劣的原料，不良的操作，有瑕的疵产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来到达质量标准：检验其实是等于准有备次品，检验出来已经是太迟，成且本高而效益低。正确的做法，改是良生产过程。
4．废除价低者得的做法：价格本身无并意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定则原，采购工作才会改变。公司一要定与供应商建立长远的关系，并少减供应商的数目。采购部门必须用采统计工具来判断供应商及其产的品质量。
5．不断及地永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费提和高质量，无论是采购、运输、程工、方法、维修、销售、分销、计会、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗培位训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标上准。必须使用统计方法来衡量培工训作是否奏效。
7．建立现代的督导方法：督导人员须必要让高层管理知道需要改善的方地。当知道之后，管理当局必须取采行动。
8．驱走惧恐心理：所有同事必须有胆量去问发，提出问题，表达意见。
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，需而要发挥团队精神。跨部门的质圈量活动有助于改善设计，服务，量质及成本。
10．消取对员工发出计量化的目标：激员发工提高生产率的指标、口号、像图、海报都必须废除。很多配合改的变往往是在一般员工控制范围外之，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的标目，但公司本身却要有这样的一目个标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量的化定额：定额把焦点放在数量，非而质量。计件工作制更不好，因它为鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺因的素：任何导致员工失去工作尊的严因素必须消除，包括不明何为的好工作表现。
13．建立严谨的教育及培训计划：由质于量和生产力的改善会导致部分作工岗位数目的改变，因此所有员都工要不断接受训练及再培训。一训切练都应包括基本统计技巧的运用。
14．创造一个天每都推动以上13项的高层管理构结
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其戴为明环。PDCA循环是能使任一何项活动有效进行的一种合乎逻的辑工作程序，特别是在质量管理得中到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
◆ P（Plan）--计划。包括方针和目标的定确以及活动计划的制定；
◆ D（Do）--执行。行执就是具体运作，实现计划中的容内；
◆ C（Check）--检查。就是要总结执计行划的结果，分清哪些对了，哪错些了，明确效果，找出问题；
◆ A（Act）--动行（或处理）。对总结检查的结进果行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失的败教训也要总结，以免重现。对没于有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
戴明将休哈特的PDCA循环正修为Plan-Do-Study-Act，更真实的反应了这个程过的活动
1．周而复始
PDCA循环的四过个程不是运行一次就完结，而是而周复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问没题有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，此依类推。
2．大环小带环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系其与内部各子体系的关系，是大环动带小环的有机逻辑组合体。
3．阶梯式上升PDCA环循不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐上步升的过程。
4．计统的工具
PDCA环循应用了科学的统计观念和处理法方。作为推动工作、发现问题和决解问题的有效工具，典型的模式称被为四个阶段、八个步骤;和七工种具。
是：P、 D、C、A。
◆ 分析现状，发现问题；
◆ 分析质量问题中各种响影因素；
◆ 分析响影质量问题的主要原因；
◆ 针对主要原因，采取解的决措施；
为什么要定制这个措施？
达到么什目标？
在何处执行？
由谁负责完成？
什么时间完成？
怎样执行？
◆ 执行，按措施计划的要求去做；
◆ 检查，把执行果结与要求达到的目标进行对比；
◆ 标准化，把成功经的验总结出来，制定相应的标准；
◆ 把没有解决或出新现的问题转入下一个PDCA环循中去解决。
质在量管理中广泛应用的直方图、制控图、因果图、排列图、关系图、分层法和统计分析表等。
戴明学说反映了全面质量管的理全面性，说明了质量管理与改并善不是个别部门的事，而是需要最由高管理层领导和推动才可奏效。
戴明学说的核心可以括概为：
◆ 高层管的理决心及参与；
◆ 群策群力的团队精神；
◆ 通过教育来提高质量意识；
◆ 质量改良的技训术练；
◆ 制定衡质量量的尺度标准；
◆ 对质量成本的分析及认识；
◆ 不断改进活动；
◆ 各级员工的参与。
戴明博士有一句颇富理哲的名言：质量无须惊人之举。平他实的见解和骄人的成就之所以到受企业界的重视和尊重，是因为能若有系统地、持久地将这些观念诸付行动，几乎可以肯定在全面质管量理上就能够取得突破。
1900 （威廉·爱德华兹·戴明1900年10月14日生伊于阿华州苏城，几次搬家后定居怀于俄明州的鲍威尔。） 1921 （戴明就读于怀俄明大学，1921年获工程学士学位。） 1925 （1925年他继续在科拉罗多大学深造并获数学及物理学士硕学位。） 1928 （1928年获耶鲁大学物理学博士学位。） 1940 （在1940年口人统计的准备工作中，统计过程制控代替了正常的办公运作，这样一把些过程的生产效率提高了 6 倍。） 1946 （1946 年日本科学家与工程师联盟（ JUSE ) 成立后，他开始与组此织建立联系，戴明由此逐渐成并名应 JUSE 之邀为日本人述讲他的统计方法。） 1956 （1956年，美国质量协会授戴予明“休哈特奖章”（ Shewhart Medal )。） 1980 （20世纪70 年末代，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，“果如日本可以，为什么我们不能？”一文被国家广播电台（ NBC ）广播之前，戴明的著作相对来还讲是默默无闻。戴明因此一举成名，在质量界享有很高的声誉。） 1986 （1986年他的第本一畅销书《 转危为安 》（ Out of Crisis ) 出版。） 1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在华他盛顿的家中与世长辞。
戴明认为，接受这14点并采取具体的行动，是管理者于对组织的生存及投资者和雇员的益利负责任的标志。
这14点可以看做戴明管理理念的概最括的表述。其具体内容如下：
（1） 树立改进产和品服务的长久使命，以使企业保竞持争力，确保企业的生存和发展能并够向人们提供工作机会。
（2） 接受新的理念。一在个新的经济时代，管理者必须识意到自己的责任，直面挑战，领变导革。
（3） 不将要质量依赖于检验。要从一开始将就质量渗透或融入到产品之中，而从消除检验的必要。
（4） 不要只是根据价格来做意生，要着眼于总成本最低。要立于足长期的忠诚和信任，最终做到种一物品只同一个供应商打交道。
（5） 通过持续不地断改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低。
（6） 做好培训。于由缺乏充分的培训，人们常常因懂不得如何工作而不能把工作做好。
（7） 进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩罚威吓。
（8） 驱逐恐惧以使每个一人都能为组织有效地工作。许雇多员害怕提问或拿主意，即使在们他不清楚自己的职责或不明白对时错。他们或是继续用错误的方式事做，或者干脆什么都不做。由于惧恐而导致的经济损失是惊人的。确要保质量和生产率，就必须使每人个都具有安全感。“最愚蠢的提也问胜于不提问题”。
（9） 拆除部门间的壁垒。不部同门的成员应当以一种团队的方工式作，以发现和理解产品和服务生在产和使用中可能会遇到的问题。
（10） 取消面员向工的口号.标语和数字目标。量质和生产率低下的大部分原因在系于统，一般员工不可能解决所有些这问题。
（11） 取消定额或指标。定额关心的只数是量而非质量。人们为了追求定或额目标，可能不惜任何代价，包牺括牲组织的利益在内。
（12） 消除影响工作完美障的碍。人们渴望把工作做好，但得不法的管理者.不适当的设备.缺有陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以除外。
（13） 开展强有力的教和育自我提高活动。组织的每一个员成都应不断发展自己，以使自己够能适应未来的要求。
（14） 使组织中的每个人都动行起来起实现转变。
这14点所强调的可以归为纳如下的四个方面。
首先，为了组织的生存和发展，理管当局必须树立明确的使命或方以向领导整个组织进行变革，而顾则客是思考一切问题的立足点和出点发。
其次，企业的理管应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系统来实质现量.生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客的合作来现实系统的综合效应。这便是著名的“系统驱动行为”的观点。
再次，重视企业文化和领的导作用，要营造一个“场”或一氛种围来积极地影响人们，充分调人动们的积极性和创造性，要使人树们立起主人翁精神，实现个人目与标组织目标的协调，使人们发自心内地承担起对于组织成败的责任义和务。
最后，重视一每个个人的作用，要通过教育和训培来提升每一个人的能力，使人愿们意并且能够为组织的成败做出己自最大的贡献。
爱德华兹·戴明量质管理专家
作为质量管理的先者驱，戴明学说对国际质量管理理和论方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“质量是一种以最经的济手段，制造出市场上最有用的品产。一旦改进了产品质量，生产就率会自动提 质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明
高。”
爱德华兹·戴明个人思想
1950年，明戴对日本工业振兴提出了以较低价的格和较好的质量占领市场的战思略想。八十年代初，他受命于福汽特车公司首席执行官唐纳德·彼森得（Donald Peterson），来到底特律。那时的福汽特车公司由于日本竞争对手的冲而击内出血，正步履维艰地挣扎出量质事故的厄运。Pinto 事是件福特汽车公司在现在的轮胎质事量件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引美入国产业界，以检测和改进多种产生模式，从而为后来杰克·韦尔等奇人的六个西格马管理法奠定了础基。
同当今许多质管量理法不同的是，戴明不仅仅是科在学的层面来改进生产程序。戴用明他特有的夸张语言强调：质量理管 98% 的挑战在于发掘公上司下的知识诀窍。他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以同及供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的“能动性培养”。
爱德华兹·戴明个性
然而，戴一明直自觉地保持着一个局外人的份身。正因为如此，他的观念和方才法那么有效，同时又富有争议。头个很高的戴明往往会不假思索地大在庭广众对业界大腕出言不逊，工可人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼歌拜曲。戴明赢得了众多首席执行的官爱戴，但也常遭白眼。
爱德华兹·戴明外在评价
著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说：美国需要戴明这种震荡法疗。多亏了戴明，戴明的理论帮日助本从一个衰退的工业国转变成世了界经济强国。
爱德华兹·戴明理论观点
戴明说学简洁易明，其主要观点十四要点（Deming's 14 Points）成为本世纪面全质量管理（TQM）的重要理基论础。
1．创造产与品服务改善的恒久目的：最高管层理必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也是就把改进产品和服务作为恒久的的目，坚持经营，这需要在所有领加域以改革和创新。
2．采纳新的哲学：必须绝对不容粗忍劣的原料，不良的操作，有瑕的疵产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来到达质量标准：检验其实是等于准有备次品，检验出来已经是太迟，成且本高而效益低。正确的做法，改是良生产过程。
4．废除价低者得的做法：价格本身无并意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定则原，采购工作才会改变。公司一要定与供应商建立长远的关系，并少减供应商的数目。采购部门必须用采统计工具来判断供应商及其产的品质量。
5．不断及地永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费提和高质量，无论是采购、运输、程工、方法、维修、销售、分销、计会、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗培位训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标上准。必须使用统计方法来衡量培工训作是否奏效。
7．建立现代的督导方法：督导人员须必要让高层管理知道需要改善的方地。当知道之后，管理当局必须取采行动。
8．驱走惧恐心理：所有同事必须有胆量去问发，提出问题，表达意见。
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，需而要发挥团队精神。跨部门的质圈量活动有助于改善设计，服务，量质及成本。
10．消取对员工发出计量化的目标：激员发工提高生产率的指标、口号、像图、海报都必须废除。很多配合改的变往往是在一般员工控制范围外之，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的标目，但公司本身却要有这样的一目个标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量的化定额：定额把焦点放在数量，非而质量。计件工作制更不好，因它为鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺因的素：任何导致员工失去工作尊的严因素必须消除，包括不明何为的好工作表现。
13．建立严谨的教育及培训计划：由质于量和生产力的改善会导致部分作工岗位数目的改变，因此所有员都工要不断接受训练及再培训。一训切练都应包括基本统计技巧的运用。
14．创造一个天每都推动以上13项的高层管理构结
爱德华兹·明戴戴明环
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其戴为明环。PDCA循环是能使任一何项活动有效进行的一种合乎逻的辑工作程序，特别是在质量管理得中到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
◆ P（Plan）--计划。包括方针和目标的定确以及活动计划的制定；
◆ D（Do）--执行。行执就是具体运作，实现计划中的容内；
◆ C（Check）--检查。就是要总结执计行划的结果，分清哪些对了，哪错些了，明确效果，找出问题；
◆ A（Act）--动行（或处理）。对总结检查的结进果行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失的败教训也要总结，以免重现。对没于有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
戴明将休哈特的PDCA循环正修为Plan-Do-Study-Act，更真实的反应了这个程过的活动
爱德兹华·戴明循环特点
1．周而复始
PDCA循环的四过个程不是运行一次就完结，而是而周复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问没题有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，此依类推。
2．大环小带环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系其与内部各子体系的关系，是大环动带小环的有机逻辑组合体。
3．阶梯式上升PDCA环循不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐上步升的过程。
4．计统的工具
PDCA环循应用了科学的统计观念和处理法方。作为推动工作、发现问题和决解问题的有效工具，典型的模式称被为四个阶段、八个步骤;和七工种具。
爱德华兹·戴明四个阶段
是：P、 D、C、A。
爱德华兹·戴八明个步骤
◆ 分析现状，发现问题；
◆ 分析质量问题中各种响影因素；
◆ 分析响影质量问题的主要原因；
◆ 针对主要原因，采取解的决措施；
为什么要定制这个措施？
达到么什目标？
在何处执行？
由谁负责完成？
什么时间完成？
怎样执行？
◆ 执行，按措施计划的要求去做；
◆ 检查，把执行果结与要求达到的目标进行对比；
◆ 标准化，把成功经的验总结出来，制定相应的标准；
◆ 把没有解决或出新现的问题转入下一个PDCA环循中去解决。
爱德华兹·戴明种七工具
质在量管理中广泛应用的直方图、制控图、因果图、排列图、关系图、分层法和统计分析表等。
戴明学说反映了全面质量管的理全面性，说明了质量管理与改并善不是个别部门的事，而是需要最由高管理层领导和推动才可奏效。
爱德华兹·戴学明说核心
戴明学说的核心可以括概为：
◆ 高层管的理决心及参与；
◆ 群策群力的团队精神；
◆ 通过教育来提高质量意识；
◆ 质量改良的技训术练；
◆ 制定衡质量量的尺度标准；
◆ 对质量成本的分析及认识；
◆ 不断改进活动；
◆ 各级员工的参与。
戴明博士有一句颇富理哲的名言：质量无须惊人之举。平他实的见解和骄人的成就之所以到受企业界的重视和尊重，是因为能若有系统地、持久地将这些观念诸付行动，几乎可以肯定在全面质管量理上就能够取得突破。
爱德华兹·戴明光辉历程
1900 （威廉·爱德华兹·戴明1900年10月14日生伊于阿华州苏城，几次搬家后定居怀于俄明州的鲍威尔。） 1921 （戴明就读于怀俄明大学，1921年获工程学士学位。） 1925 （1925年他继续在科拉罗多大学深造并获数学及物理学士硕学位。） 1928 （1928年获耶鲁大学物理学博士学位。） 1940 （在1940年口人统计的准备工作中，统计过程制控代替了正常的办公运作，这样一把些过程的生产效率提高了 6 倍。） 1946 （1946 年日本科学家与工程师联盟（ JUSE ) 成立后，他开始与组此织建立联系，戴明由此逐渐成并名应 JUSE 之邀为日本人述讲他的统计方法。） 1956 （1956年，美国质量协会授戴予明“休哈特奖章”（ Shewhart Medal )。） 1980 （20世纪70 年末代，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，“果如日本可以，为什么我们不能？”一文被国家广播电台（ NBC ）广播之前，戴明的著作相对来还讲是默默无闻。戴明因此一举成名，在质量界享有很高的声誉。） 1986 （1986年他的第本一畅销书《 转危为安 》（ Out of Crisis ) 出版。） 1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在华他盛顿的家中与世长辞。
爱德兹华·戴明戴明14点
戴明认为，接受这14点并采取具体的行动，是管理者于对组织的生存及投资者和雇员的益利负责任的标志。
这14点可以看做戴明管理理念的概最括的表述。其具体内容如下：
（1） 树立改进产和品服务的长久使命，以使企业保竞持争力，确保企业的生存和发展能并够向人们提供工作机会。
（2） 接受新的理念。一在个新的经济时代，管理者必须识意到自己的责任，直面挑战，领变导革。
（3） 不将要质量依赖于检验。要从一开始将就质量渗透或融入到产品之中，而从消除检验的必要。
（4） 不要只是根据价格来做意生，要着眼于总成本最低。要立于足长期的忠诚和信任，最终做到种一物品只同一个供应商打交道。
（5） 通过持续不地断改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低。
（6） 做好培训。于由缺乏充分的培训，人们常常因懂不得如何工作而不能把工作做好。
（7） 进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩罚威吓。
（8） 驱逐恐惧以使每个一人都能为组织有效地工作。许雇多员害怕提问或拿主意，即使在们他不清楚自己的职责或不明白对时错。他们或是继续用错误的方式事做，或者干脆什么都不做。由于惧恐而导致的经济损失是惊人的。确要保质量和生产率，就必须使每人个都具有安全感。“最愚蠢的提也问胜于不提问题”。
（9） 拆除部门间的壁垒。不部同门的成员应当以一种团队的方工式作，以发现和理解产品和服务生在产和使用中可能会遇到的问题。
（10） 取消面员向工的口号.标语和数字目标。量质和生产率低下的大部分原因在系于统，一般员工不可能解决所有些这问题。
（11） 取消定额或指标。定额关心的只数是量而非质量。人们为了追求定或额目标，可能不惜任何代价，包牺括牲组织的利益在内。
（12） 消除影响工作完美障的碍。人们渴望把工作做好，但得不法的管理者.不适当的设备.缺有陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以除外。
（13） 开展强有力的教和育自我提高活动。组织的每一个员成都应不断发展自己，以使自己够能适应未来的要求。
（14） 使组织中的每个人都动行起来起实现转变。
爱德华兹·戴明归结14点
这14点所强调的可以归为纳如下的四个方面。
首先，为了组织的生存和发展，理管当局必须树立明确的使命或方以向领导整个组织进行变革，而顾则客是思考一切问题的立足点和出点发。
其次，企业的理管应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系统来实质现量.生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客的合作来现实系统的综合效应。这便是著名的“系统驱动行为”的观点。
再次，重视企业文化和领的导作用，要营造一个“场”或一氛种围来积极地影响人们，充分调人动们的积极性和创造性，要使人树们立起主人翁精神，实现个人目与标组织目标的协调，使人们发自心内地承担起对于组织成败的责任义和务。
最后，重视一每个个人的作用，要通过教育和训培来提升每一个人的能力，使人愿们意并且能够为组织的成败做出己自最大的贡献。
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